Красивый бизнес: романтика продаж

16 декабря 2020

1821

Одна из главных преград, уже в самом начале пути возникающая перед собственником салона красоты или косметологической клиники – романтизация индустрии красоты. По загадочной устоявшейся традиции бьюти-бизнес принято наделять свойствами, нехарактерными для бизнеса в принципе: легкостью, гипертрофированной творческой составляющей, интуитивностью управления.

«Красивый бизнес», «индустрия красоты» ассоциируется с такими эфемерными материями, как удовольствие, преображение, наслаждение, релакс, забота о себе. Но в реальном мире все это «волшебство» достается в лучшем случае клиенту – и то только в том случае, если вы серьезно этим вопросом озаботитесь. А управляющему и собственнику достается изнанка, которая, как и в любом другом бизнесе, не имеет ничего общего с волшебством и красотой. Будни директора салона красоты наполнены такими приземленными понятиями, как производственная мощность, загрузка, окупаемость инвестиций, продукты, продажи…

Более того, при пристальном рассмотрении салонный бизнес часто оказывается сложнее, чем многие другие. Это не плохо и не хорошо. Это факт, который нужно принять, как и отказаться от убеждений о мнимой легкости «красивого бизнеса», которые только мешают его развитию и росту.

Что же такого сложного в бьюти-бизнесе? Салон красоты, косметологическая клиника и СПА в большинстве бизнес-моделей представляет собой сочетание трех видов деятельности: производство услуг, продажа (торговля, ритейл), и сервис (обслуживание). И задача директора одновременно эффективно управлять системой из этих трех элементов. Сложность в том, чтобы заставить все три колеса слаженно вращаться в одном направлении.

Производство бьюти-услуг состоит из двух компонентов: разработка продукта (что такое продукт в салоне красоты, читайте в книге Н. Гончаренко «Мой салон красоты») и его воспроизведение каждый раз, когда клиент садится в кресло / ложится на кушетку. В отличие от многих других сфер бизнеса, где продукт, созданный единожды, многократно продается клиенту, салоны красоты производят свои продукты каждый раз для каждого клиента. И тут возникает еще одна трудность, которую салоны красоты крайне неохотно хотят решать на системном уровне – обеспечение стандартного, повторяющегося, прогнозируемого качества бьюти-услуг. Почитать об этом можно здесь или в книге Н. Гончаренко «Мы открылись!».

Торговля (ритейл) касается продажи домашнего ухода, сопутствующих товаров, сертификатов. О моделях продаж, их организации и контроле можно почитать в книге «Мы открылись!»

Сервис – это процесс обслуживания до, во время и после получения услуги. Все, что происходит с клиентом, начиная от консультации по поводу продуктов и записью клиента на визит, заканчивая сбором обратной связи после визита – это сервис. Больше о сервисе в салоне красоты и косметологическом центре можно почитать здесь.

3 модели продаж домашних уходов, аксессуаров, подарочных сертификатов, абонементов

Самая главная задача директора – рассматривать бизнес в целом, а не как отдельные элементы, которые можно обвесить фишками, как новогоднюю елку игрушками. И понять, что как-то странно пытаться рога от троллейбуса прицепить к комбайну, а мотор от ягуара переставить трамваю.

Что это значит?

Бесполезно пытаться повысить продажи домашнего ухода с помощью систем мотивации персонала или тренингов, которые обещают сделать из ваших мастеров суперпродавцов, если изначально решение о продаже товаров принимается с отрывом от понимания бизнес-модели предприятия.

Прежде чем принять решение о продаже домашнего ухода, аксессуаров, спросите себя: «Зачем мне понадобились эти товары в салоне красоты или косметологическом центре?». Главное слово здесь: МНЕ. Зачем МНЕ, собственнику, директору, нужны товары для домашнего ухода в МОЕМ салоне?

Вариантов ответа всего три и, соответственно, всего три модели продаж товаров на бьюти-предприятии.

Итак, товары нужны:

В качестве неотъемлемой части конкретных бьюти-продуктов. И это первая модель – услуга + домашний уход. Товар здесь является частью продукта, с помощью которого решается проблема или закрывается потребность клиента.
Когда мы покупаем товары с целью их перепродажи. Это вторая модель, которая называется – магазин.
Если мы хотим создать симбиоз первого и второго варианта, в котором четко разделены зоны ответственности и группы товаров между специалистами и администраторами.

В зависимости от того, что вы выберете, вариант 1, вариант 2 или вариант 3 – от вас потребуется разный подход к выбору брендов и линеек, стоимости и ценообразованию, условиям закупки, организации продаж и, наконец, мотивации персонала (в любом случае, она должна быть очень простой и очевидной).

Что происходит в реальности? В реальности вариант 1 редко где встретишь, потому что многие руководители и собственники бьюти-бизнеса до сих пор продают мастеров. А вариант 1 предполагает работу над созданием продуктов, разработку единых стандартов и протоколов проведения процедур и постоянный контроль их соблюдения.

Вариант 2 недоступен многим салонам из-за того, что на этапе открытия сначала делается дизайн помещения, а только потом директор задается вопросом: а что я продаю, кому и зачем? Из-за этого ритейл-зон в салонах и клиниках просто НЕТ. Одинокие грустные витрины по углам, конечно же, ничего общего с зоной продаж, то есть магазином, не имеют. Ниже мы будем более детально говорить, что собой представляет эффективная ритейл-зона, которая помогает продавать товары, а не является местом для их хранения и элементом декора.

Самый убийственный ответ на вопрос о цели продажи косметики в салоне, который нам доводилось слышать: «Мне нужны товары, чтобы дать заработать мастерам и администраторам». Правда? Кто-то до сих пор верит, что можно дать «заработать» мастерам и администраторам, затаривая склад товарами, купленными непонятно зачем и по каким критериям? А тот факт, что впоследствии этот набор товаров невозможно продавать иными методами, кроме как «впариванием» – попросту упускается из виду.

Вместо того чтобы определить для себя, как использовать товары в бизнес-модели салона / клиники и после этого построить систему их продажи, руководители:

убивают время в поисках «эффективной системы мотивации» и «скриптов продаж»;
выдумывают фантастические схемы мотивации для персонала, которые возможно администрировать только вручную, а отслеживать, контролировать и управлять ими попросту невозможно;
прикладывают титанические усилия и тратят немалые деньги для того, чтобы с помощью тренингов стимулировать персонал «впаривать» баночки. Спойлер: если система продаж построена грамотно и контролируется с помощью CRM, сотрудникам салона или клиники не нужно быть «суперпродавцами», чтобы продавать домашний уход.

Модель 1: Товар – часть услуги или процедуры. Как организовать?

Итак, вы хотите, чтобы ваши специалисты рекомендовали продукты домашнего ухода. Заметьте, рекомендовали, а не продавали. Чтобы пройти все этапы от решения внедрить модель продаж «товар как часть услуги» до получения стабильных финансовых результатов и реально работающей системы, часто необходимо изменить идеологию – подход к продаже, причем как мастеров, так и самого руководителя.

В модели «товар – часть услуги или процедуры» продажа не является самоцелью. И фокус тут не на том, купит или не купит клиент. Фокус внимания руководителя и специалиста в данном случае на решении задачи, с которой клиент изначально обратился в салон.

Например, клиент приходит на стрижку и хочет, чтобы прическа выглядела более пышной и объемной. Часть результата обеспечивается работой мастера (непосредственно выполнение стрижки), а часть обеспечивается правильным домашним уходом (например, применением определенного спрея для укладки). То есть для решения проблемы клиента у салона есть продукт, который состоит из услуги (в данном случае стрижки) и профессиональной рекомендации домашнего ухода.

Когда и кому пришло в голову отделить рекомендацию домашнего ухода клиенту от основной услуги (стрижки, окрашивания, маникюра, педикюра, массажа, чистки и других услуг) история умалчивает. В результате вся концепция профессионального салонного ухода, ключевое слово «профессионального» – потеряла свой первоначальный смысл.

Задача руководителя в случае с этой моделью сделать так, чтобы продажа ухода стала элементом качественного профессионального обслуживания. И именно так воспринималась и самим руководителем, и сотрудниками, и впоследствии – клиентами.

Не стоит думать, что клиент может воспринимать рекомендацию домашнего ухода как часть профессионального сервиса, если сами мастера позиционируют ее как «впаривание», навязанное руководством, или возможность заработать.

Распространенная ситуация в салонах красоты: мастер Света продает домашний уход активнее, чем мастер Катя. Когда руководитель пытается выяснить, в чем причина, Катя объясняет это тем, что она «не продажник, она парикмахер-стилист и шла работать в салон делать стрижки и укладки, а не продавать косметику».

По факту мастер Света не делает ничего особенного, слушает клиента, рассказывает о решении проблемы и рекомендует конкретные продукты ухода. Но Катя так не умеет, а на самом деле – не хочет. И пока у нее есть возможность этого не делать, она это делать не будет.

Подобные ситуации приводят к тому, что доход от продажи домашнего ухода становится непредсказуемой и случайной цифрой, которая зависит от талантов или желания конкретных мастеров. Для руководителя, который хочет строить системный управляемый бизнес с прогнозируемыми результатами, такая ситуация неприемлема.

В концепции профессионального обслуживания клиентов в салоне красоты рекомендация домашнего ухода – это неотъемлемая часть протокола оказания услуги. Это значит, что приходя в салон красоты, клиент каждый раз получает рекомендацию по использованию конкретных продуктов в домашнем уходе.

Организовать это предельно просто, когда уже произошли необходимые тектонические сдвиги в сознании и идеологии. Продажа домашнего ухода не является следствием желания мастера, его настроения или любых других обстоятельств. Это такая же часть вашего продукта как оборудование, на котором работают ваши специалисты. И это решение целиком и полностью лежит в плоскости ответственности директора, ведь не мастера и администраторы решают, какие продукты бьюти-предприятие предлагает рынку, а директор или собственник.

Фундамент построения эффективной модели «товар как часть услуги/процедуры» состоит из следующих 5 элементов:

Изменение философии и подхода – переход от продажи и «впаривания» к улучшению сервиса и более полному решению проблемы клиента с помощью рекомендации домашнего ухода.
Разработка и внедрение протокола каждой услуги, завершающей частью которой становится рекомендация домашнего ухода. Протокол соблюдается всегда и всеми специалистами. Это часть вашего продукта. И вы не можете одному клиенту продать 100% продукта, а другому 90%.
Разработка стандартов с прописанными фразами: что и когда (и какими словами!) специалист должен сказать клиенту.
Знание специалистами продукции. Если мастер не ориентируется в брендах, линейках и продуктах – все предыдущие усилия сводятся на нет.
Контроль соблюдения протоколов и стандартов специалистами. Не контроль продаж, а контроль соответствия работы сотрудников вашему виденью продукта и вашим правилам.

Обратите внимание, в списке ключевых элементов фундамента для построения модели «товар как часть услуги» нет системы мотивации для специалистов. Это не потому, что мы случайно или намеренно упустили этот важнейший пункт, а потому что данная модель рассматривает рекомендацию домашнего ухода как часть профессиональных обязанностей сотрудника на конкретной позиции в компании.

Модель продажи товаров домашнего ухода как обязательной части услуги не предполагает какой-либо дополнительной мотивации и обучения изощренным техникам продаж. Потому что такой подход противоречит сути модели и долгосрочным задачам бизнеса.

Подробнее о двух других моделях продаж читайте уже сейчас в книге Н. Гончаренко «Мы открылись!»