Если задать вопрос руководителям, в чем они видят сложности у себя в работе, то очень многие укажут проблему в том, что их сотрудники не берут на себя ответственность. Проверено, я такой опрос проводил.
С моей точки зрения, ответственность – это такая штука, которая должна культивироваться в организации. Вернее, не ответственность сама по себе, а норма, что каждый несет ответственность за свой участок работы.
К сожалению, мой опыт общения со многими руководителями показывает, что проблема безответственности сотрудников в большинстве случаев лежит в самоиллюзии "гениальности" самого руководителя. Выражается это в том, что руководитель стремится, чтобы до малейших деталей все было "по его велению". И, как правило, попытки подчиненных отклониться от его веления и самим решать, что делать – ведут к не самым приятным последствиям...для тех самых подчиненных.
И самое печальное, что руководитель этого не осознает. Я в какой-то момент это словил на собственном опыте, когда в одной из игр меня накрыло осознание сего факта про себя любимого.
В этих ситуациях подчиненным не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять – руководитель на самом деле не хочет, чтобы его сотрудники были ответственны. Он хочет, чтобы весь мир видел, как он геройски руководит, как он справляется со всеми сложностями на любых участках компании, и лишь он один способен что-либо по-настоящему делать. Он кайфует, когда подчиненные с восхищением ему заглядывают в рот и ловят каждое слово.
И в этих условиях подчиненные этакого "героя" с удовольствием предоставляют ему такую возможность, а обратная сторона этого – то, что у них самих атрофируется способность брать на себя профессиональную ответственность.
С моей точки зрения, начинать нужно с определенной установки о том, что организация – это группа людей, которая работает сообща ради того, чтобы заработать себе денег (в большинстве случаев это именно так, хотя есть и исключения).
Именно поэтому у каждого сотрудника есть заработная плата, которую он получает взамен производства результата на одном из участков работы.
За свой участок работы сотрудник отвечает рабочим местом, т.е. если он не производит достаточный результат, то не стоит его держать на этой работе.
После того, как эта установка есть, руководитель должен сменить свой режим с «постановщика задач» на «требователя». Это означает, что ему необходимо требовать от каждого сотрудника составления регулярного плана действий, направленных на улучшение результата на своем участке работы, а также контролировать выполнение этого самого плана.
В этом случае через некоторое время в компании появляется культура, что у каждого показателя есть ФИО ответственного, который на регулярной основе предпринимает все необходимое для его улучшения, или… меняется ответственный.
В моей терминологии ответственность – это осознание и взятие на себя рисков за последствия своих решений
Получается, что когда в организации появляется норма, описанная выше, то каждый сотрудник начинает очень четко понимать последствия своих решений или отсутствия таковых. Так рождается ответственность…
Другими словами – ответственность (в бизнес-смысле) начинается с осознания закономерности, что вслед за отсутствием должного результата неминуемо будут последствия.
Теперь немного о том, как же все это должно работать, когда все настроено. В настройке системы управления сотрудниками необходимо учесть несколько элементов:
- Продукт деятельности каждого сотрудника должен быть оцифрован, т.е. его можно измерить.
- Продукт деятельности измеряется еженедельно. График с результатами находится в доступном для сотрудника и руководителя месте, чтобы он всегда был перед глазами.
- Каждый сотрудник еженедельно составляет план действий по улучшению своего индивидуального результата. Другими словами, каждый сотрудник каждую неделю стремится улучшить количество/качество производимого продукта на своем рабочем месте.
- Все планы оцифрованы и хранятся в понятной цифровой системе, менеджере задач. Это может быть Asana, Bitrix и т.п.
Вся вышеперечисленная система работает на то, чтобы привить в компании ДИСЦИПЛИНУ регулярного управления результатом, а также персонализировать вклад каждого в этот результат. С моей точки зрения, дисциплина является тем самым фундаментом, на который можно потом стелить всякого рода мотивационные программы. Но никак не в обратном порядке.
Теперь давайте ещё раз представим себе картину, когда все работает. Приходит сотрудник на свое рабочее место. Он знает, что каждую неделю ему предстоит оцифровать свой результат и представить свою программу по улучшению того самого производимого результата, но не просто представить, а защитить, т.е. обосновать, почему именно эти действия, а не иные приведут к улучшению. Каждую неделю план действий сохраняется в менеджере задач, и в конце цикла у сотрудника происходит очередная встреча со своим руководителем, на которой они разбирают серию вопросов:
- Вот, что было запланировано;
- Вот, что было сделано;
- Вот, что получилось, и вот к какому результату привело;
- Вот, что не получилось, и почему;
- Вот мой результат на этой неделе, и вот мой план на следующую неделю.
Роль руководителя во всем этом процессе – "отшелушивать" все действия своего подчинённого для того, чтобы они стали максимально конкретны, измеримы и адекватны ситуации. Руководитель транслирует своему подчинённому то, что за результат на своем рабочем месте отвечает в первую очередь он – подчинённый, и спрос за этот результат будет с него.
Подобный подход особенно важен там, где руководитель не обладает предметной экспертизой, т.е. он не является, к примеру, опытным продавцом или тренером, поэтому не может сам предложить эффективную программу действий. Ему это и не надо.
Задача руководителя – выстроить эффективную эксплуатационную систему, где невозможно будет "отсидеться в сторонке". Именно этим он и должен заниматься, а не быть в каждой дырке затычкой, наполняя своим смыслом все окружающее его пространство.
Теперь, как эта технология могла бы работать на примере индустрии красоты.
Вот есть у нас мастер-массажист, который должен производить на своем рабочем месте x массажей, но он проводит значительно меньше.
В случае настроенной системы управления у данного мастера должна быть методология – каким образом он может влиять на свой результат. Ну например – мастер проводит бесплатные, или условно бесплатные вводные услуги по лидам, которых он получает из Фейсбука, а цель этого действа – закрыть клиента на клип карту из 10 процедур. Если мастер компетентен и скрипты продаж правильно настроены, то конверсия составит не менее 20%, т.е. из 50 промо-процедур будут закрыты 10 абонементов. Сколько вам нужно промо, чтобы загрузить мастеров работой – считайте сами. Суть данного подхода в том, что он приучает сотрудников пользоваться удочкой, а не ждать рыбу, поданную на блюде.
Таким образом, имея методологию достижения нужного результата, можно с чистой совестью требовать от сотрудников выполнения нужного количества работы. Вы создали условия – остальное дело техники...и требовательности руководителя.
Успехов в применении!
Меня можно читать в каналах мессенджеров, где я регулярно делюсь материалами на тему управления и продвижения бизнеса:
Телеграмм: https://t.me/akishlaru
FB Messenger: https://m.me/akishlaru
Подписывайся – и ты точно не пропустишь следующие посты!
О себе:
Алексей Кишлару
Профессиональный управленец
Консультант по внедрению системы корпоративного управления.
Управляющий холдинга "Soho Invest"
- Сеть фитнес клубов Energy Fitness и Wellness&Spa Termal
www.efitness.md
www.termal.md
- Рестораны Jacks Bar&Grill и Forshmak
Молдова, Кишинев
Мнение портала СМ может не совпадать с мнением авторов. СМ не работает с РФ.
Книги и видеокурсы по управлению бизнесом в индустрии красоты.
Как найти мастеров в салон красоты?07 июля 2018
